銀行から経営改善計画書を求められたら？準備する資料と銀行が評価する改善計画

「銀行から経営改善計画書を提出するように言われた」

「今後は売上が増加して黒字になるという計画を作ればよいのだろうか」

「具体的にどのような資料や数字を準備すれば、銀行に理解してもらえるのだろうか」

銀行から経営改善計画書の提出を求められると、このような疑問や不安を感じる中小企業の経営者も少なくありません。

銀行が経営改善計画書を求めるのは、現在の業績や財務内容だけでは、今後の融資の返済可能性を十分に判断できない場合があるためです。

銀行としては、会社が今後どのように業績を回復させ、資金繰りを改善し、借入金の返済を続けていくのかを確認したいのです。

しかし、ここで注意したいことがあります。

銀行が求めているのは、売上や利益が毎年大きく増加する「バラ色の経営改善計画書」ではありません。

具体的な根拠がないまま、翌期から売上が急増し、赤字が大幅な黒字に転換する計画を提出しても、銀行がその内容を信用するとは限りません。

むしろ、十分に検討せずに作成した計画書と受け止められ、逆効果になることもあります。

銀行が求めているのは、販売先別・商品別の売上見通し、販売価格の改定、費用項目ごとのコスト削減、経営者自身の自助努力など、具体的な材料に基づいて実現可能性を説明できる経営改善計画です。

この記事では、長年にわたり銀行の法人営業・融資審査に携わってきた経験を踏まえ、銀行から経営改善計画書の提出を求められたときに社長が準備すべき資料と、銀行が確認するポイントを説明します。

結論｜銀行が求めるのは具体的な根拠のある経営改善計画

銀行から経営改善計画書の提出を求められた場合、まず理解しておきたいのは、銀行が計画書を求める目的です。

銀行は、会社の今後の業績改善を確認できなければ、追加融資などの資金繰り支援を検討しにくくなります。

そのため、経営改善計画書では、次の内容を説明する必要があります。

• なぜ現在の業績が悪化しているのか
• どの販売先、商品、製品、サービスで売上を回復させるのか
• どのような方法で利益率を改善するのか
• どの費用項目を、いつ、いくら削減するのか
• 社長自身がどのような自助努力を行うのか
• 改善策によって利益と資金繰りがどう変化するのか
• 借入金の返済をどのように継続するのか

重要なのは、計画の数字と具体的な改善行動が結び付いていることです。

例えば「来期の売上高を20％増加させる」という数字だけでは、銀行は実現可能性を判断できません。

どの取引先から、どの商品について、どの程度の追加受注を見込んでいるのかを示す必要があります。

経営改善計画書は、将来の業績を良く見せるための資料ではなく、業績改善の具体的な道筋を銀行に説明するための資料です。

銀行が経営改善計画書の提出を求める理由

銀行は今後の返済可能性を確認したい

銀行の融資審査では、融資した資金が将来返済されるかどうかが重要です。

会社の業績が順調で、十分な利益やキャッシュフローを確保していれば、銀行は現在の決算内容をもとに返済能力を判断しやすくなります。

一方、赤字が続いていたり、債務超過になっていたり、資金繰りが悪化していたりする会社では、現在の決算内容だけでは将来の返済可能性を判断しにくくなります。

そこで銀行は、経営改善計画書の提出を求め、今後の業績回復の見通しを確認しようとします。

例えば、現在は赤字でも、具体的な改善策によって利益を確保できる見通しがあり、資金繰りと借入金返済を継続できると判断できれば、銀行が資金繰り支援を検討する材料になります。

ただし、経営改善計画書を提出しただけで融資が承認されるわけではありません。銀行は財務内容、資金使途、借入金残高、担保・保証の状況なども含めて総合的に判断します。

経営改善計画書を求められる主な場面

銀行が経営改善計画書の提出を求めるのは、例えば次のような場面です。

• 赤字決算が続いている
• 債務超過になっている
• 売上高や利益が大きく減少している
• 借入金の返済負担が重くなっている
• 追加融資を申し込んでいる
• 借入金の返済条件変更（リスケ）を相談している

ただし、提出を求められたからといって、直ちに追加融資を断られると決まったわけではありません。

まずは銀行がどのような目的で計画書を求めているのかを確認してください。

銀行から経営改善計画書を求められたときの7つの対応手順

手順1．銀行が計画書を求める目的と提出条件を確認する

最初に、銀行の担当者へ提出目的を確認します。

追加融資の審査に必要なのか、既存融資の管理に必要なのか、リスケの検討に必要なのかによって、銀行が重視する内容は異なります。

具体的には次の点を確認してください。

• 経営改善計画書を求める目的
• 銀行が特に懸念している財務上の問題
• 計画期間は何年間を想定しているか
• 提出期限はいつか
• 銀行指定の書式があるか
• 資金繰り表や借入金返済予定表なども必要か

銀行が求める資料の内容を事前に確認することで、必要な準備を効率よく進めることができます。

手順2．現在の業績と財務内容を数字で整理する

経営改善計画を作成する前に、会社の現在の状況を正確に把握する必要があります。

準備したい資料は次のとおりです。

• 直近2～3期分の決算書
• 直近の試算表
• 主要販売先別の売上実績
• 商品・製品・サービス別の売上実績
• 売上原価と主要経費の内訳
• 借入金一覧表と返済予定表
• 直近の資金繰り実績と今後の資金繰り表

例えば、売上高が減少している場合には、全体の売上減少額だけでなく、どの販売先や商品で売上が減少しているのかを確認します。

利益率が低下している場合には、販売単価の低下、仕入単価の上昇、外注費の増加など、具体的な原因を調べます。

手順3．業績が悪化した原因を明確にする

銀行が求めているのは、今後の業績改善計画ですが、その前提として業績悪化の原因を説明する必要があります。

例えば、次のような原因が考えられます。

• 主要販売先の発注減少によって売上が減少した
• 販売価格を引き下げたことで粗利益率が低下した
• 原材料価格の上昇を販売価格に転嫁できなかった
• 不採算商品や不採算取引が増加した
• 人件費や外注費などの固定費が増加した
• 過剰な設備投資によって減価償却費などの負担が増えた

原因が明確になれば、改善策も具体的になります。

例えば、売上減少の原因が主要販売先A社の発注減少であれば、A社への販売回復策や、新たな販売先の開拓などを検討する必要があります。

原材料価格の上昇が原因であれば、価格改定や仕入先の見直しなどが改善策になります。

業績悪化の原因と改善策が対応していることが、銀行に説明するうえで重要です。

手順4．売上増加計画を販売先別・商品別に作成する

経営改善計画書で「売上を増やす」と説明する場合には、具体的な販売先や商品に分けて計画を作成することをおすすめします。

例えば、年間売上高1億円の会社が、翌期に1億1,000万円を目指すとします。

単に「営業活動を強化して売上を1,000万円増やす」と説明するだけでは、銀行はその実現可能性を判断しにくいものです。

そこで、主要販売先別の売上計画を次のように作成します。

※説明のための仮定事例です。

この計画では、A社で500万円、B社で300万円、その他の販売先で200万円の売上増加を見込んでいます。

次に、それぞれの増加額について根拠を整理します。

• A社：既存製品の追加発注について具体的な協議が進んでいる
• B社：新製品の採用に向けた試験販売が進んでいる
• その他：既存顧客への販売数量増加を見込んでいる

このように、販売先ごとの増加理由を説明できれば、銀行も計画の実現可能性を検討しやすくなります。

さらに、商品・製品・サービス別にも売上計画を整理すると効果的です。

例えば、主力商品Aの販売数量を年間1,000個から1,200個へ増やす計画であれば、販売単価と販売数量から売上増加額を計算できます。

受注が確定している案件、商談中の案件、営業目標にとどまる案件は区別して説明してください。

銀行が知りたいのは「売上を増やしたい」という希望ではなく、「なぜ売上が増えると考えられるのか」という具体的な材料です。

手順5．利益率改善と費用削減の内容を具体的にする

経営改善計画では、売上増加だけでなく、利益率の改善や費用削減も重要です。

例えば「粗利益率を25％から27％に改善する」という計画を作成したとします。

この場合、銀行が確認したいのは、なぜ粗利益率を2ポイント改善できるのかということです。

利益率の改善には、主に次の方法が考えられます。

• 商品やサービスの販売価格を引き上げる
• 仕入価格や原材料費を引き下げる
• 外注工程を見直して製造原価を削減する
• 利益率の高い商品やサービスの販売割合を増やす
• 採算の悪い取引を見直す

販売価格を引き上げる場合には、どの商品を、いつから、何％値上げするのかを示します。

例えば、年間売上高2,000万円の商品について、販売数量が変わらない前提で5％の値上げを実現できれば、年間100万円の売上増加となります。

ただし、値上げによって販売数量が減少する可能性もあるため、その影響も考慮する必要があります。

また、費用削減については「経費を年間300万円削減する」と記載するだけでは不十分です。

どの費用項目を、いくら削減するのかを明確にします。

※説明のための仮定事例です。移転費用などの一時的な支出は別途考慮する必要があります。

このように費用項目別に改善策を示すことで、計画の具体性が高まります。

さらに、削減策がすでに実施済みなのか、これから実施する予定なのか、取引先との交渉が必要なのかも説明することが重要です。

手順6．社長自身の自助努力を具体的に示す

経営改善計画書では、社長自身の自助努力も重要なポイントです。

銀行に追加融資などの支援を求める一方で、会社や経営者が自ら何も改善しようとしていなければ、銀行は計画の実行に懸念を持つことがあります。

例えば、会社が赤字を続けているにもかかわらず、社長の役員報酬が従来どおり高い水準に維持されている場合、銀行はその必要性を確認することがあります。

経営者自身も経営改善に取り組む姿勢を具体的に示すことが重要です。

自助努力の例として、次のようなものが考えられます。

• 社長の役員報酬を会社の収益力に見合った水準へ見直す
• 事務所のスペースを縮小し、地代家賃を削減する
• 不要不急の設備投資を見直す
• 事業に使用していない不動産や遊休資産を売却する
• 不要な経費や契約を整理する
• 不採算事業や不採算店舗の見直しを進める

例えば、社長の役員報酬を月額100万円から80万円へ引き下げれば、年間240万円の費用削減となります。

また、事務所を縮小して家賃を月額50万円から40万円へ引き下げれば、年間120万円の削減となります。

この2つを合わせると、年間360万円の費用削減効果が見込まれます。

ただし、役員報酬の変更には税務上の注意点があり、事務所の移転にも費用が発生します。実行前に税理士などの専門家へ確認することが必要です。

また、経営者の生活に必要な資金まで無理に削減することが適切とは限りません。

重要なのは、形式的に社長が身を切ることではなく、会社の経営改善に向けて、経営者自身も実行可能な取り組みを行い、その効果を具体的に示すことです。

手順7．損益計画・資金繰り計画・返済計画を整合させる

販売先別の売上計画、利益率改善、費用削減などの具体策を整理したら、それらを損益計画に反映します。

ただし、損益計画が改善しても、資金繰りが安定するとは限りません。

売掛金や在庫が増加したり、借入金の元金返済が重かったりすると、利益が出ていても現預金が減少する場合があります。

そのため、経営改善計画書では、損益計画と資金繰り計画、借入金返済計画の整合性が重要です。

銀行は、利益が改善する見通しだけでなく、その結果として返済を継続できるかどうかを確認します。

また、計画書は社長自身が内容を理解し、銀行に説明できることが大切です。

根拠のないバラ色の経営改善計画書が逆効果になる理由

売上と利益が右肩上がりでも銀行は信用するとは限らない

銀行に良い印象を与えたいと考え、売上高や利益が毎年大きく増加する経営改善計画書を作成する会社があります。

例えば、直近2期が赤字であるにもかかわらず、翌期から売上が20％増加し、さらに翌々期も20％増加する計画を示したとします。

具体的な受注や販売価格の改定など、計画を裏付ける材料があれば問題ありません。

しかし、十分な根拠がなければ、銀行はその数字を慎重に見ます。

「なぜ売上が増加するのか」「本当に利益が改善するのか」という質問に答えられなければ、計画書の信頼性は低下します。

場合によっては、銀行に提出するためだけに作成した、実行する意思や具体性に乏しい計画だと受け止められる可能性もあります。

経営改善計画書では、良い数字を並べることよりも、その数字が実現する根拠を示すことが重要です。

改善に時間がかかる場合は正直に示す

業績改善は、必ずしも短期間で実現するものではありません。

例えば、新たな販売先の開拓に時間がかかる場合や、販売価格の改定交渉が段階的に進む場合には、利益改善にも時間が必要です。

その場合には、翌期から大幅な黒字になる計画を無理に作るのではなく、改善までの期間と具体的な対応策を示すことが重要です。

また、業績改善までの資金繰りをどのように維持するのかについても説明する必要があります。

具体的な経営改善計画の数字の作り方

ここでは、説明のための仮定事例を使って、具体的な改善策を損益計画に反映する方法を説明します。

現状は年間300万円の営業赤字

次の会社を想定します。

この会社が翌期の黒字化を目指す場合、例えば次の改善策を検討します。

• 主要商品の価格改定と仕入条件の見直しによって粗利益率を25％から27％へ改善する
• 事務所の縮小や経費の見直しによって年間120万円の販管費を削減する

改善後の損益計画

※説明のための仮定事例です。価格改定などの効果が年間を通じて反映される前提です。

この計画では、売上高を増加させなくても、粗利益率と経費の改善によって営業黒字へ転換する計算になります。

ただし、銀行に説明する際には、粗利益率が2ポイント改善する具体的な根拠や、年間120万円の経費削減が実現できる理由を示す必要があります。

また、営業黒字化だけでは借入金返済の見通しを十分に説明できません。

借入金の元金返済額や今後の資金繰りを確認し、返済が継続できるかどうかも検討する必要があります。

銀行に提出する経営改善計画書の基本構成と必要資料

銀行指定の書式がない場合には、次のような構成で整理すると分かりやすくなります。

すべての会社で同じ資料が必要になるわけではありません。

銀行が求めている内容を確認し、自社の問題点に合った資料を準備してください。

銀行融資・資金繰りのメール相談

経営改善計画を提出した後に社長が毎月確認すべき数字

経営改善計画書は、銀行へ提出したら終わりではありません。

計画を実行し、その結果が数字に表れているかどうかを毎月確認することが重要です。

特に確認したい項目は次のとおりです。

例えば、計画では月間営業利益100万円を見込んでいたのに、実績が20万円であれば、80万円の未達です。

その場合には、売上が不足したのか、粗利益率が低下したのか、経費が増加したのかを確認します。

単に計画未達だったと報告するだけでなく、原因を分析し、翌月以降の改善策を検討することが大切です。

経営改善計画が予定どおり進まない場合の対応

計画未達の原因を確認して改善策を修正する

経営改善計画を作成しても、すべてが予定どおり進むとは限りません。

例えば、主要販売先からの追加受注が遅れたり、販売価格の改定交渉がまとまらなかったりする場合があります。

その場合には、計画と実績の差を確認し、改善策を修正する必要があります。

計画未達の状況を隠したまま銀行への報告を続けることは避けたいところです。

銀行に対しては、未達の原因と今後の対応を具体的に説明してください。

資金繰りが厳しくなる場合は早めに銀行へ相談する

業績改善に時間がかかり、借入金返済や仕入代金の支払いが難しくなる見込みがある場合には、早めに銀行へ相談することが重要です。

追加融資による対応が難しい場合には、既存借入金の返済条件変更などを検討する必要が生じることもあります。

ただし、返済条件変更には銀行との協議や審査が必要であり、今後の融資審査に影響する可能性があります。

資金繰りが行き詰まるまで待つのではなく、今後の資金不足額と発生時期を把握し、対応を検討することが重要です。

経営改善計画書の準備状況を確認する8項目チェックリスト

銀行へ経営改善計画書を提出する前に、次の8項目を確認してください。

チェックできなかった項目は、今後整理すべき課題です。

なお、このチェックリストは準備状況を確認するためのものであり、チェック数によって融資の可否や経営改善計画の妥当性を判定するものではありません。

経営改善計画書に関するよくある質問

Q1．経営改善計画書を求められたら融資を断られるのでしょうか？

必ずしもそうではありません。銀行は、今後の業績改善や返済可能性を確認するために計画書を求める場合があります。ただし、計画書を提出しただけで融資が承認されるわけではありません。

Q2．売上が毎年増加する計画にした方が銀行の評価は良くなりますか？

売上が増加する計画であっても、具体的な根拠がなければ銀行の評価が良くなるとは限りません。販売先別・商品別の受注見通しなど、実現可能性を説明できることが重要です。

Q3．社長の役員報酬を引き下げる必要がありますか？

すべての会社で役員報酬を引き下げる必要があるわけではありません。ただし、会社の収益力に対して役員報酬が過大である場合には、見直しを検討することが考えられます。税務上の影響も確認する必要があります。

Q4．経営改善計画書は何年間の計画が必要ですか？

銀行が求める計画期間や会社の状況によって異なります。提出前に銀行へ確認してください。また、中長期の損益計画だけでなく、当面の資金繰り見通しを具体的に示すことも重要です。

Q5．税理士に作成してもらってもよいですか？

税理士や専門家の支援を受けて作成することは可能です。ただし、社長自身が計画内容を理解し、銀行からの質問に説明できることが重要です。

Q6．経営改善計画が未達になった場合はどうすればよいですか？

未達の原因を分析し、改善策を見直す必要があります。銀行に対しても、計画と実績の差、未達の原因、今後の対応を説明することが大切です。

Q7．リスケを相談する場合にも経営改善計画書は必要ですか？

銀行から提出を求められる場合があります。ただし、資金繰りが厳しい場合には、計画書が完成するまで相談を先延ばしにせず、早めに銀行へ現状を説明してください。

まとめ｜銀行が求めるのは実現可能性のある経営改善計画

銀行から経営改善計画書の提出を求められた場合、銀行は今後の業績改善と借入金の返済可能性を確認したいと考えています。

そのため、売上や利益が右肩上がりに増加する計画を作成するだけでは十分ではありません。

重要なのは、具体的な材料に基づいた改善計画を示すことです。

売上増加については、販売先別・商品別に増加額とその根拠を整理します。

利益率改善については、販売価格の引き上げや原価削減の方法を具体的に示します。

経費削減については、どの費用項目を、いつ、いくら削減するのかを明確にします。

また、社長の役員報酬の見直しや事務所の縮小など、経営者自身の自助努力も重要な説明材料になります。

銀行が求めているのは、必ず黒字になると断言した計画ではなく、会社が具体的に何を実行し、その結果として業績と資金繰りがどのように改善していくのかを説明できる計画です。

経営改善計画書を提出した後も、毎月の実績と比較し、必要に応じて改善策を修正することが重要です。

経営改善計画書は、銀行に提出するためだけの資料ではありません。社長自身が会社の経営を立て直すための行動計画として活用してください。

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